--记德力西集团公司董事局主席胡成中
摆在眼前的是一本装帧精美的德力西集团《员工手册》，翻开这本由发展概况、企业文化、行为规范、金牌员工等七部分组成的册子，我看到了德力西的形象宣言。宣言是这样写的： 这是一个英雄的时代，这是一片神奇的土地，时空孕育，更经市场经济的风雨洗礼，我们，一个民族企业的巨人--德力西集团得以诞生与成长，更促发我们向世人郑重宣告："德报人类，力创未来"，是我们永恒的理念。 我们曾同共和国一道尴尬于生活的贫瘠、困惑于前途的迷茫；然而我们怀着对幸福的渴望、对光明的执著，以智慧为舵，以勤奋为桨，几度风浪几番起落，终于，与我们亲爱的父老乡亲共同创造了东海之滨、瓯江两岸的这一片繁荣。于是，我们的祖国、我们的人民给了我们以深切关爱和殷殷赞许，"温州模式"一时传遍神州大地。然而，我们知道，"温州模式"不是定格的模式，温州之路未有穷期。思及民族的重托，放眼世界之风云，我们德力西人矢志开创"温州模式"的崭新天地，树起民族企业的高大形象；我们所追求的一切价值，就是要"让品质写出我们的尊严"！温州人是以走出温州而开创出"温州模式"。而今，在新的世纪，我们德力西将走出国门，在世界经济大舞台上续写"温州模式"的新篇。新世纪，是以知识竞技的世纪，世界大舞台，则是企业巨人以形象对话的舞台。"知识"，因智慧的创新得来；"形象"，则由众人心智的付出而树立。 德力西人深深懂得：竞争制胜，以人为本。因此，德力西集团以"海纳百川，让蛟龙腾飞；千舟竞发，任群英争先"为人才观，从而以集体英雄主义创出德力西更辉煌的业绩！市场经济的海洋，潮涨潮落。清醒的德力西人已牢牢地携起手来，同心同德构成钢铁巨舰，正迎风破浪，昂首前行。请看茫茫大洋上，那第一艘迎接红日的巨舰，便是我们德力西英武的形象！ 我曾经多次到过德力西采访和参观，也曾经多次和这艘巨舰的指挥者胡成中交流过思想，我觉得上面这段话不仅仅是德力西的形象宣言，更是胡成中的一种心声！ 从小裁缝成长为大企业家，从睡火车座位下到坐上奔驰600，从一个初中未毕业的学生到拿到美国洛杉矶大学MBA证书，直到被浙江大学特聘为硕士生导师，人们都说胡成中的成功始于他的超前意识和质量意识。 据一份权威资料统计，世界上约八成的亿万富豪出身贫寒或学历较低，他们白手起家创大业，赢得了令人羡慕的财富和名誉。胡成中也归此大类之中。他出生于裁缝之家，在儿时的记忆中，除了饥饿就是父亲挨斗的阴影。辍学后，早熟的胡成中便跟在小镇上颇有名气的父亲学裁缝。在学裁缝的日子里，质量意识开始在他的头脑中萌芽，使他形成了质量、价格、服务是三件宝的意识，谁做好这三方面的工作谁的裁缝铺生意就兴隆。尽管这段当裁缝匠的经历并不长，但却成了胡成中人生道路上最宝贵的财富。 1979年，当温州许多农民洗脚上岸，纷纷奔赴全国开始跑供销时，胡成中便想改变"家传"做裁缝的生活方式，开始加入了这支浩浩荡荡的供销队伍。这是他有生以来，第一次对自己的命运作出了抉择。 跑供销是十分辛苦的。长途跋涉中坐不上汽车、火车座位是常有的事，有时候被挤得"上不着天，下不着地"，有时候就睡在座位底下或通道边上。而为了节省旅差费住低档旅社接受蚊虫"血的洗礼"以及吃不上热饭更是司空见惯的事。但内向、诚实、肯吃苦、善思考的胡成中却相信"吃得苦中苦，方为人上人"的古训。在跑供销时，他却同人家有所不同，他聪明的头脑老是在想着怎么才能更好地接上业务。当时的情况是，大家都往大单位跑，虽说合同笔数不多，但成交数额不小。而胡成中觉得自己年纪轻经验不够，必须要走捷径。他瞅准尚不被别人重视的基层小单位去联系业务。第一趟在湖南长沙附近的一个县，跑了35个公社抽水站，做了800多元的生意，赚了500多元钱。这便是胡成中的"第一桶金"。后来胡成中也有时跑大单位，可大部分时间还是跑小单位，有时候别人说他"傻"，他也不争辩。事实上，胡成中接上的业务却不少，效益挺好的。他也总是尽可能向这些单位提供质量好的产品，因此用户单位也挺信任这眉清目秀的小伙子。 1984年，年仅20岁左右的胡成中、胡成国兄弟同朋友南存辉合作，创办了求精开关厂。80年代初期的中国，正处于经济短缺时代，产品需求量很大，温州许多的私营企业和个体作坊一味追求产品数量，而忽视了产品质量，有的人见有利可图，干脆进行假冒。 在这个时候，有过当裁缝匠经历的胡成中和当补鞋匠经历的南存辉却不为所动，他们从产生办企业意念的那一刻起便开始紧紧拧紧质量之弦。然而令胡成中想不到的是"求精"产品并不好卖，连续两年产值在几万元之间徘徊。胡成中渐渐琢磨出这是产品没有特色的缘故。质量的含义不光是做工精细，还要上档次上水平，这样产品才有竞争力。于是他们凑了8万元，从上海高薪聘来高级工程师，终于在1986年底建起了温州地区惟一全国第一个民营企业办的热继电器实验室。新产品出来后，货好卖了。尝到了技术创新的甜头后，胡成中等人又开始逐步完善质量管理、科技管理制度，并于1988年首批领取了机械工业部颁发的工业产品生产许可证。 强烈的质量意识和技术创新意识，使胡成中等人的创业把握住了先机。1990年，当国务院六部委联合来大规模打假，许多企业成为打击对象时，求精开关厂却反而成为扶植对象，产值猛增，首次突破了1000多万元。 随着企业的飞速发展，胡成中和合作者认为合伙制经营已经远远不适应日趋激烈的市场竞争，于是通过友好的协商后，求精开关厂一分为二。尔后，胡成中又以超前的意识向外寻求发展空间，并进行股份制改造，先后创建了中外合资温州德力西电器实业公司、德力西电子元件厂，并抓住机遇进驻上海，利用股份合作制跨地区发展。邓小平南方谈话发表后，胡成中更是如沐春风，他开始对同行中的小企业进行兼并联合，成立了浙江德力西电器实业公司，按总厂式模式管理，至1994年，企业大股东达到8人，产值突破1亿元，实现了单一产品向系列产品的发展，产品品种达到30多个系列1000多种规格。 有人说从当时的情况来看，胡成中已成为行业中的佼佼者，只要稍微注意形势发展便可高枕无忧。然而"爱想事"的胡成中却针对温州电器行业规模偏小而重复生产过多的现状，提出了以品牌为纽带走向大联合的思路，其宗旨就是以"德力西"品牌为旗帜，全面提升企业形象和提高市场竞争能力，促进低压电器行业再上新台阶。胡成中抛出"媚眼"后，很快得到了20多家中小企业的积极响应。1994年5月，经省计经委、省体改委、省乡镇企业局联合批准，胡成中以"浙江德力西电器实业公司"为核心组建了浙江省第一个省批股份合作制电器企业集团--浙江德力西集团。1996年，经国家工商行政管理局核准登记注册，企业晋升为全国大型乡镇企业、全国无区域企业集团，注册资金达1.1亿。在此基础上，胡成中通过自我思考、市场调查、专家访问、内部座谈等形式，确定了企业新的发展思路，开始打破所有制界限，在全国范围内进行资本大重组、产品大联合、市场大拓展、技术大提高。通过资产重组，集团形成了股份合作制、公司制以及非公有制与公有制并存的混合经济模式。企业还在国外以代理制为主，设立了40多个营销机构，积极拓展国际市场。到1998年，企业产值上升至20亿元，资产总额8亿元。 德力西不断跨越的背后，蕴含着一种永远进取的动力--创新。多年来，胡成中以卓越的领导才能和开阔的创新思维带领着德力西一班人，进行不断的创新、系统的创新。创新成了德力西文化的精髓。 对于如何更好更快地发展，胡成中有着自己深刻的理解，他既不愿意照搬照抄别人的做法，又不喜欢"轻举妄动"，他十分注重市场调查研究，在看重社会效益的同时，作为一名商人他更看重经济效益。当然社会效益和经济效益做到"两轮齐驱"则是他最喜欢做的。进入1998年以后，可以说是德力西发展壮大最快、品牌形象提升最快、社会经济效益最明显的时期。1998年底，胡成中率先打破温州低压电器激烈竞争的僵局，致力于产业升级，走出家门，在上海注册成立了上海德力西集团有限公司，专业生产高压电器元件和成套电气设备；1999年又主动参与国企改革，整体并购了国企杭州西子（集团）公司；同年年底，"德力西"商标还被国家工商行政管理局商标局评定为驰名商标。2000年4月经国家人事部批准成立了博士后科研工作站，使技术进步能力大大增强。2000年5月10日和2001年5月1日，中共中央总书记江泽民、国家副主席胡锦涛先后亲临视察德力西，对胡成中的成长历程以及德力西的发展经验给予充分肯定，使胡成中等德力西人倍受鼓舞。2000年11月，胡成中将自己多年对民营企业的探索进行提炼，结集出版了《企业集团创新论》专著，其提出的"新温州模式"在全国引起广泛影响。2001年5月，胡成中等决策层还响应党中央号召，积极参与西部大开发，斥资38亿元成立了新疆德汇置业有限公司。这一年还在美国建立世纪德兰国际投资有限公司，在德国组建研发中心，"德力西"被评为"美中著名品牌"。因实力和业绩突出，德力西排名全国民营企业500强之第六位。2001年12月,企业又被国家工商总局评为全国首批重合同守信用企业。胡成中也以其突出的领导能力而被评为全国优秀企业改革家、中国经营大师、世界生产率学院院士、中国科联经济研究中心研究员和全国最受关注企业家、全国十位最聚人气企业家之一。 记者曾多次采访胡成中，探寻他事业成功的奥秘。胡成中总是将之归结为创新。他说，创新已成了德力西文化的精髓，主要表现在以下几个方面： 第一是产权制度的创新。德力西的产权制度历经四个阶段的变革，不断地走向更高级的形式。1984年到1990年，德力西的前身求精开关厂，以家庭合伙制为主要形式，依靠自我发展、自我积累，初步完成了原始积累；1991年到1993年，胡成中在温州同行中率先将有一定生产规模的热销产品从车间中分离出来，进行专业化生产，并开始兼并企业、吸纳新股，推进股份合作企业的战略性改组。1998年至今，胡成中成功实现了大规模的资产经营和资本经营，从而使德力西的产权制度在集团化的基础上进一步走向社会化，使产权制度在内涵上发生了质的变化。 第二是管理运行机制的创新。德力西先后经历了粗放型的家庭工厂管理到总厂式管理的过程。特别是自1998年开始，胡成中顺应集团发展的要求，突破传统的观念，在集团内实行了大刀阔斧的改革。首先是机构改革。企业采用集团公司代表集团行使职权，推出董事局事业部制扁平式管理体制，实行董事局领导下的总裁负责制，按照"高度集权、充分授权、有效监控、良性互动"的原则运行，有效缩短了管理半径，大大提高了效率。其次是人事体制改革。一方面对日益庞大的行政管理全面实行消肿，分流了相当一批行政人员，同时，对在岗人员实行"定编、定人、定岗、定责"，有效整治了人浮于事、扯皮推诿的"机关病"；另一方面，大胆突破了传统的用人观念，升华用人意识，按照"贤者居上、智者居侧、能者居中、功者居前"的用人定位，不拘一格引进人才。2001年，根据产业发展方向和集团化管理的需要，对管理机构又作了调整，改一部二办八中心为五部一办三中心。即工业事业部、房地产事业部、金融事业部、贸易事业部、服务事业部、办公厅、财务中心、人力资源中心、品牌传播中心。设立首席执行官，改顾问委为战略发展委员会。 第三是技术与质量的创新。德力西自创业以来始终坚持"科技兴业"的发展战略，进入90年代，便开始逐步摆脱"仿制"国外知名品牌产品的做法，注重加大技改投入和新产品开发力度。每年按销售额5%的资金用于技术改造和新品开发，创办了电器科学研究所，建立了研发中心，在国内同行中第一个设立了博士后科研工作站。每年平均有几十个规格冠以"CD"代号并具备知识产权的产品问世。同时，积极建立企业的技术创新体系，设立了科研基金，为技术创新提供了资金保证。德力西已经成为浙江省"五个一批"骨干企业、省级技术创新试点企业、全国重点高新技术企业、全国质量管理先进企业。在胡成中的倡导下，德力西在推行严格的全面质量管理的同时，还通过了OHSAS18001职业安全卫生管理体系认证，是国内同行业中率先通过ISO9001产品质量体系和ISO14001环境体系认证企业。此外，德力西还将国际星级服务概念付诸实践，为用户提供及时、热情周到的服务，使企业从适应市场走向创造市场。 第四是营销模式的创新。随着品牌声誉的提高，1994年以后，德力西改变了传统的"游击战"、"运动战"销售方式，把品牌资源与广大营销精英的优势互相嫁接，首开网络营销之先河，产销分离，实现了销售职能社会化。网络营销战略的实施，快速推动了企业产供销的良性循环。1998年以来，胡成中根据宏观市场形势的变化，针对网络营销运行中存在的问题，开始对网络进行整合，形成了总部营销中心、省级销售总公司、地市级分销公司三级销售与管理体系，理顺了营销通道，形成了整体推进、规模经营的态势。随着大产业构架的形成，2000年再次对营销网络进行提升，实施网络营销与品牌营销协调发展战略，推出了"纵向合一，矩阵式整体推进"、"独立经营、资源共享"的营销战略。 第五是经营方式的创新。伴随着产权制度的变革的营销模式的变迁，德力西的经营方式也在不断地升级。1994年组建集团以来，德力西已告别单一的产品（生产）经营，在夯实主业的基础上，以输配电气为主线，初步形成生产经营、资产经营、资本经营和品牌经营的格局。几年来，胡成中通过品牌经营和资产经营，网络了大量的社会资源，成功实现了一次又一次的低成本扩张，有力推动了德力西产业的发展与壮大。 第六是企业文化的提升。胡成中认为，不断地加强企业的形象体系建设与理念体系建设，是提升企业文化的两项重要措施。几年来，胡成中以导入CI为主要手段，不断提升企业形象，推进企业"三名五度"（名品、名企、名人和知名度、美誉度、指名度、定位度、忠诚度）建设。创业以来，胡成中从最初的"以质取胜"的朴素理念出发，通过不断挖掘、延伸、完善，构建了以"德报人类，力创未来"为核心，包括价值观、人才观、经营观等在内的庞大理念体系，丰富了企业主化内涵，充分体现了江泽民总书记的"致富思源、富而思进"的思想。此外，德力西还一直致力于新经济组织党建工作的创新，积极探索党组织在民营企业经济建设中发挥作用的途径与形式，这不仅为德力西的企业文化注入了新的更具特殊意义的内涵，同时也为国内企业的党建工作提供了借鉴。 无数实践证明，敢于创新，企业就会脱颖而出；善于创新，企业就会处惊不变；精于创新，企业就会常胜不败。这也许就是胡成中和他的企业不断创新系统创新带给我们的启示。 记者曾与《南方都市报》记者薛伟一起采访了胡成中，在交谈中，我们发现胡成中是一个有眼光、有胆识、有组织能力、有社会责任感和危机感的企业家。 记者：中国很多的民营企业，都是在改革开放之初，抓住市场机遇，靠企业经营者的大胆、敏锐发展起来的，这些企业往往发展很快，衰败也很快，这跟企业家素质有很大的关系。你在经营企业的过程中，有没有感觉到自己的知识水平不足以应付日常的经营工作的情况？ 胡成中：有，这就逼迫我不断地要去学习。企业经营不断出现新的情况，企业壮大了，不断要接触一些新的项目，如何驾驭？我经常都要面对一个完全陌生的知识领域，比如从最初的在温州大学学习，到后来参加中央党校、上海中欧工商学院、美国加州大学的学习，以及不间断地去清华、北大学习，使自己不断了解新的知识，提高自己的综合素质。最近我就参加了北大的一次学习，学哲学。有人觉得很奇怪，我搞企业为什么去学哲学？哲学是很虚的东西，对企业经营没有什么用处。但我认为"无用大有用"。比如以往哲学上讲一分为二，这次的学习我就接触到一分为三、一分为多的哲学观点，如做事的天、地、人要素，做企业的所有权、经营权、监督权的分离，谁说这些一分为三的哲学观点对企业经营没有用处呢？做企业如果只是专注于做企业，未免有点就事论事，"不识庐山真面目，只缘身在此山中"。学一点哲学，让自己跳出来看自己，在世界观、方法论这个层面上让自己提高，培养自己有更高的眼界，避免在企业经营的过程中鼠目寸光。 记者：听说你现在是浙江大学的硕士生导师了？这么说来你是要一边讲课一边听课，既当先生也当学生？ 胡成中：孔子说"三人行，必有我师"，每个人都有自己的长处和短处，都要不断学习，也要把自己的经验体会与其他人共享。我去讲课并不是说我自己在学问上有多大的成就，我只是把自己企业经营的体会拿出来与大家探讨，MBA教育不是讲究用案例法吗？我就是把德力西这个案例拿出来，与大家交流。现在，我又在上海复旦大学攻读博士学位，并把自己定位为终身学习，只有这样，才能不断进取。这对企业和个人也都有帮助。 记者：你在业界有"创新少帅"的称号，并且写了一本叫做《企业集团创新论》的书，你对企业创新有何体会和认识？ 胡成中：对于创新，我有两方面的认识：一方面，创新是企业发展的灵魂，强调创新的重要性；另一方面，适应社会就是最大的创新，强调创新工作的朴实性和踏实性。德力西的创新工作，包括多个方面的内容：产权制度的改革、管理制度的创新、经营方式的变革、营销体系的创新、研发体系的创新、经营方向的调整、企业文化的提升等等，企业的每个方面都必须不断地创新，以适应新的形势，但每个阶段的创新都有其重点，目前我们主要抓研发体系和营销体系的创新。新产品新技术的研发，是企业可持续发展的动力，是新的利润增长点的保障。我们的研发创新，主要抓好德力西研发中心和博士后工作站的工作，并同时与国内一些大学和科研机构合作，开发具有前瞻性的产品，比如我们和福州大学、西安交大、上海电科所、中国电器科学研究院分别有多个项目的合作，保证了我们企业有很强的发展后劲。在营销体系方面大家都知道，温州原来的营销模式是"以专业市场为依托、购销员为核心"的流通模式，但90年代以来，这种模式就逐渐不适应新的形势。1994年以来，德力西以品牌和资本为纽带，构建了遍布全国300多个城市的德力西营销网、服务网、广告宣传网，成立了总部、省级营销公司、地市级分公司三级营销管理体系。已经实施了"品牌营销"和"网络营销"战略。现在是网络时代，我们也要充分利用互联网这个工具，实行电子化管理。比如我们全国600多个分公司，每个分公司的库存情况怎样，资金回笼情况怎样，我都可以随时通过电脑查阅，一目了然。 德力西也是家庭小作坊出身，得益并脱胎于原来的温州模式。德力西从最初5万元的创业资本发展到现在企业资产23.7亿元，员工从8人发展到现在的1万多人，销售额达到60多亿元，被经济界称为"德力西现象"，德力西现象的核心就是创新。除了我刚才重点讲过的研发创新和营销创新外，在产权制度方面，我们以往搞股份合作制，搞合伙制、股份合作制、非公有制企业与公有制企业、外资企业并存的混合经济模式，都获得了比较大的成功，我们将向中国证监会申请德力西股份有限公司上市，在产权制度改革方面迈出历史性的一步。 记者：关于民营企业的健康发展，现在很多人提倡所有权与经营权分离。而根据观察，大部分民营企业家还是对自己辛辛苦苦创下的江山依依不舍，不愿意放权，或者说是不放心让其他人去打理。德力西在这方面是怎样做的？对于完全通过个人努力创下的事业，或者说家业，你会放手让其他职业经理人去做吗？ 胡成中：我想，对上了规模的民营企业来讲，两权分离应该是迟早的事情。企业的发展会自然而然地对现行体制提出这种突破的要求，企业家是可以感觉得到的。我前面讲过，不仅要两权分离，而且还要实现所有权、经营权、监督权三权分离。事实上，德力西集团的有些公司已经实现了这一步骤，但是我们还没有全部做到，这也是根据我们企业的实际情况来决定的，可以说是有些条件还不具备吧。但这会是一个方向，现在我们德力西集团中，有很多高层管理人员都是外聘的，来自全国各地的都有，但我们还不能把他们全部称之为职业经理人，因为职业经理人也是有一定的条件和标准的，但是我们希望能通过日常的经营和不间断的各种形式的培训，把他们都培养成真正的职业经理人。在选拔人才方面，德力西早就走出了家庭管理模式，如现在的集团总裁，就是外聘的。虽然如此，但我们也不搞一刀切，比如我的亲属，或者是原来的股东，有能力的，能适应德力西企业发展需要的，也还有一部分担任公司的主要领导。中国是讲亲情的社会，任何人要完全地割裂他的家庭情结，我看还是有一定的困难。我们讲突破亲情、人情关系，但不是割裂这种关系。 关于交权，我对我自己有一个标准，那就是一定要对企业负责，要选一个真正有能力带领德力西成为国际化企业的人。但是现在，我觉得我还有很多事情要做，比如，德力西的目标是要成为国际性的企业，要能够与国际上的大公司抗衡，但我们目前实力还不够，我们目前的年销售额只有几十亿，要参与国际竞争的话，没有300亿的规模不行。我们计划在"十五"期间把企业做到150亿的规模，应该讲，目前的任务还是艰巨而繁重的。 记者：那么，你觉得现在德力西的产权结构、制度体系、人才储备能满足实现150亿甚至300亿经营规模的要求吗？ 胡成中：企业在发展，可能每天都有不适应的情况出现，我们要在动态中追求这种适应与平衡。德力西目前产权结构、制度体系，只能说是大致符合企业发展的现状，但是我们要大发展，就必须有大变革，这个是必然的。人才方面，虽然我们不断通过"外引内培"来扩充人才队伍，但我还是觉得远远不能满足我们企业发展的需求。 市场的法则是，要么是生存，要么就是消失。对生存残酷性的认识，从我过去跑供销睡火车座位下到现在坐在奔驰600中，始终都是一样。 与胡成中对话之后，我们走出了气势恢宏的德力西总部，我们为与胡成中有这么一段对话而感到高兴。我们想，只要胡成中和上万德力西人朝着既定的目标不懈努力，那么德力西在"十五"期间建设成为真正的跨国经营企业集团的理想就一定会实现！
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